{{ بحثٌ مقدّمٌ للمؤتمر الدولي الأول " الصلات الحضارية بين آسيا وأفريقيا
ماضيها وحاضرها ومستقبلها - معهد الدراسات الأفرو آسيوية
جامعة قناة السويس بالفترة 4-5 ديسمبر 2019 }}
بالتعاون مع كلية الآداب والعلوم الإنسانية والسفارة الأندونيسية وعددٍ من
الجامعات والمعاهد الدولية والسفارات الأفريقية والأسيوية بجمهورية مصر العربية
برعاية معالي أ.د طارق راشد رحمي رئيس جامعة قناة السويس - السيد/ حلمي فوزي
سفير جمهورية أندونيسيا
إشراف أ. د ماجدة هجرس
نائب رئيس الجامعة للدراسات العليا والبحوث
رئاسة المؤتمر
أ. د حسن يوسف
عميد معهد الدرسات الأفرو آسيوية جامعة قناة السويس
محور البحث
" المحور التربوي " باب الإدارة والقيادة التربوية لجودة التعليم "
عنوان البحث
" الإدارة الحكيمة ودورها القيادي في ازدهار الحركة التعليمية "
مقدمّ البحث : د. أحلام عبدالله حسن
محاضر سابق معهد البحرين للتدريب
مملكة البحرين
______________________________________________________________________
ملخّصُ البحث وأهمّ المحاور :
1- تعريف الإدارة - Defining Management " Defintion Management"
2- المبحثُ الأول :
مهام ومهارات الإدارة الحكيمة وأثرها التربوي والتعليمي Elements and Basics Of Wis Management." Quality Educational" l .
دج
3- المبحثُ الثاني :
الإدارة والقيادة الفاشلة في المنشأة التعليمية " ظواهرها - أسبابها - أنواعها- نتائجها"
Management and failed leadership in the educational establishment "phenomena - causes - types - results " .
4- المبحثُ الثالث :
طرق ومعالجة ظاهرة الإدارة الفاشلة في المنظومة التعليمية "
" Methods and treatment of the phenomenon of failed management in the educational system ".
______________________________________________________________________
المقدمة
ا===== :-
لقد مارس الأولون عملية إدارة الأعمال وفق طبيعة حياتهم آنذاك، واعتمادًا على تجارب من سبقهم بذات العمل، كلٌّ في مجتمعه، وإن تباينت واختلفت طرق ممارسة العمل وتنافر بعضها وتجانس بعضها، فالنتيجة تبقى هي إدارة تلك الأعمال بطريقتين هما طريقة التجارب السابقة للأباء والإستفادة من أخطائهم وتجنب تكرارها، وإن كانت هذه طريقة مجدية إلى حدّ ما إلاّ أنّ مستحدثات متطلبات العمل لم تخضها تلك التجارب الماضية، مما سيضطرهم لخوض تجارب أخرى قد تصيب وقد تخيب، وعلى إثر سلبيات الخيبة تبقى الخسارة المادية أو المعنوية أو البشرية واردة لا محالة بسبب سوء الإدارة ومحدودية العلم الضيقة لديهم جيلاً بعد جيل،
حتى اتسعت رقعة الأعمال مابين تعليميةٍ واسعة الطّيف، متعددة المطالب، ومتنوعة التوجهات، وتعليميةٍ مهنية تزداد الحاجة إليها يومًا بعد يوم،ٍ وباستمراريةٍ غير قابلةٍ للتوقف، ومهنية بحتة باتت الحاجة إليها لا تقلّ عن الحاجة لحملة الدكتوراة والشهادات العليا، فهي الأيدي العاملة الحرفية في شتى المجالات الصناعية، ابتداءً من الصناعات الحرفية اليدوية البسيطة، والفنية الجميلة، وانتهاءً بالعلمية البحتة ، والصناعية المتعددة بمصانع السيارات والطائرات وبقية الصناعات ومختلف الصناعات، ومع تطورات الحياة ازدادت الحاجة لتأطير علم إدارة الأعمال في أطرٍ نظاميةٍ علميةٍ لتكون احدى العلوم الهامة التي لا يمكن الإستغناء عنها في والذي تحتاجه كافة تحركات المجتمع التعليمية والإقتصادية الطبية البنكية فكلّ المؤسسات لا تستطيع تحقيق نجاحاتها دون إدارة أعمالٍ مؤهلةٍ علميًا لتحمل مهامها، فهي عصب الحياة لكلّ مؤسسةٍ، ويعد علم إدارة الأعمال من العلوم الحديثة حيث تأسست أول كليةٍ لإدارة الأعمال على مستوى العالم في أوربا " ESCP Europe عام 1819وانتشرت فروعها في باريس ولندن ومدريد، تبعها تأسيس كلية وارتون لإدارة الأعمال في أمريكا عام 1881تبعتها فرنسا بإنشاء كليةإتش إي سي لإدارة الأعمال، وتوالت الجامعات العالمية الغربية والعربية وغيرها بإنشاء كلياتٍ لإدارة الأعمال لما لهذا العلم من الأهمية.
______________________________________________________________________
{{{ المبحثُ الأول }}}
{{{ مهام ومهارات الإدارة الحكيمة وأثرها التربوي والتعليمي Elements and Basics Of Wis Management." Quality Educational" l }}}
أولًا :
تعريفُ الإدارة
ا=============== :-
تعريف مصطلح ومهام إدارة الأعمال العليا Business Administration :
هي السلطة والقيادة العليا وهي أعلى هيئة بالمؤسسة وتندرج تحت عدة مسمياتٍ مثل رئيس مجلس الإدارة أو رئيس المؤسسة أو المدير العام ..
وبيد هذه الإدارة تشكيل المجلس والمدراء التنفيذيين ونواب المدراء ؛ وتشكيل الهيكل الوظيفي، وإمكانية وضع القوانين الخاصة بالمؤسسة، وبعملية تطبيق المنهج العلمي في مزايا إدارة الأعمال، ليخرج بأفضل النتائج التي تقلل إلى حدّ ٍ كبيرٍ من خسارة المؤسسة المادية، والمعنوية، والوظيفية، وبقدرته على مواجهة المشاكل التي تتعرض لها المؤسسة بوضع أفضل الحلول المناسبة لها، فعلم إدارة الأعمال لا يأتي كلّ ثماره دون فنّ ٍ وحنكةٍ في كيفية تطبيقه
لما تتمتع به هذه الإدارة من علمٍ ومعرفةٍ وامكانياتٍ ذهنيةٍ تمكنها من الرؤية بعين الصواب في غالبية قراراتها الإدارية وتحليل المواقف وبُعد النظرة الثاقبة والتنبّؤ بالنتائج.
تعتبر الإدارة العليا علمًا وفنًّا وعملاً وحنكة وبراعة بدون هذه المميزات لا ينجح المدير الإداري أو التفيذي في مهامه ولقد تمّ تعريف المصطلح بعدة تعريفاتٍ كلها تنصب في مصبّ ٍ واحدٍ..
وأطلق عليها اصطلاحاً مسمى الإدارة العليا، حيث منها تنطلق الخطط والرؤى والأهداف لسياسة المؤسسة أيًا كانت منظومة هذه المؤسسة، حكوميةً كانت أو خاصة، بأنماطٍ تعليميةٍ أو تجارية ، وهي من تضع سياسة المؤسسة وعليها تقع المسئولية في فشل المؤسسة أو نجاحها في برامجها وفي تفعيل إداراتها وعقد صفقاتها الدولية والمحلية خارج المؤسسة
وفي وضع خططها الآنية، والمستقبلية الوسطى، والرؤى البعيدة المدى، ويخضع كلّ ذلك لمستوى الحنكة والخبرة المتوفرة لدى رئيس الإدارة، فهي علمٌ له أصوله وقواعده ومميزاته الفكرية، يقوم على الإكتساب والتحصيل العلمي حيث يساعد هذا على وضع أنجح الخطط للمؤسسة التعليمية أو التجارية أو الصحية ..فعلم الإدارة لا يقيده مكان حيث لا غنىً لأيّ مؤسسةٍ عنه.
ثانيًا :
أنواعُ الإدارات
ا============ :-
تنقسم إدارة الأعمال إلى ثلاثةٍ إداراتٍ هي :
1- الإدارة العليا Higher Management .
2- الإدارة التنفيذية Executive Management .
3- الإدارة الإشرافية Supervisory Management .
كلٌّ منها له وظيفته الأساسية ومهامه الملقاة على عاتقه ومن هنا سأعمد إلى التعريف الخاص بالمصطلحات الثلاثة أعلاه دون التعريف العام المبسط لمصطلح الإدارة القيادية .
1 - الإدارة القيادية العليا Management Higher
ا================================= :-
تمتلك هذه القيادة كافة الصلاحيات والإمكانيات في كل الأحيان وتخضع تحتها كافة الإدارات
والأقسام الأخرى ،ولها الحقّ في إجراء العقود والإتفاقيات والمناقصات وغيرها .
2- إدارة الأعمال "Business administration" :
وتتكون من عدة مجموعات ونوعيات تقوم بالعديد من العمليات "سأشير إليها لاحقًا" ، ولها من الأهمية ما يؤهلها للقيام بدورها العالمي والمحلي، لتخرج في النهاية بتحقيق أهدافها المرجوة وخططها وكما أؤكد بأنها تمتاز بكفاءةٍ عاليةٍ تؤهلها لقيادة المنشأة والأفراد إضافة لمهامها الإدارية الأساسية.
ثالثًا :
المهام الأساسية للإدارة القيادية العليا الإستراتيجية"
ا================================= :-
تقوم إدارة الأعمال العليا على خمس وظائف أساسيةٍ تحقق أهداف المنشأة من خلالها ولا تنفك عنها مطلقًا وهي:
1- التخطيط Planning :
وهو أول مهام إدارة الأعمال وهو عمليةٌ تستخدم لوضع خططٍ واستراتيجيات المؤسسة آنية التنفيذ ومتوسطة المدى ومستقبلية، ولا يمكن ممارسة بقية مهام إدارة الأعمال بدونه، فمنه تنطلق رؤى المنشأة وتوضع الخطط وتُرسم الأهداف وتوقّت تواريخ تنفيذها.
2- التنظيم Organizing :
وهو من المهام المهمة يقوم على تحديد المهام وتقسيمها إلى وظائفَ صغيرة متعددةٍ، كما ينّظم العلاقة بين المرؤوسين والسلطة ويساهم في القرارات الإدارية، وينفّذ الخطط الإدارية.
3- التوظيف Staffing :
وهي مهمةٌ مهمتها متابعة القوى العاملة وتوظيفهم وتدريبهم وترقيتهم وتحديد رواتبهم ( إلاّ أنه في السنوات الأخيرة وبعد ظهور علم إدارة الموارد البشرية أحيلت كلّ هذه المهام التوظيفية إلى إدارة الموارد البشرية، وبقيت مهمة الإشراف على الإدارات الأساسية في المنشاة
4- التوجيه والإرشاد Directing :
وهو المهمة الرابعة لإدارة الأعمال وتقوم على التوجيه المباشر والمتابعة، والإرشاد للأداريين والموظفين، وتقويم مايحتاج للإصلاح والتقويم .
5- الإنضباط والسيطرة Controlling :
وهي المهمة الخامسة الضرورية لضبط جودة الإداء الوظيفي والسيطرة على استمرار جودته، بما يحقق للمنشأة رؤاها وأهدافها، و يساهم بنجاح الأهداف المطلوبة، وهي مهمةٍ تستدعي الحزم وعدم التهاون بها
______________________________________________________________________
ثالثًا :
الإدارة التنفيذية Executive Management
ا================================ :-
التعريف :
يأتي دور الإدارة التنفيذية في المرتبة الثانية الأكثر أهميةٍ بعد الإدارة العليا، ويطلق عليها أيضًا مسمى الإدارة التشغيلية لما لها من أهميةٍ قياديةٍ وتوجيهيةٍ للموظفين، وتستمد الإدارة التنفيذية سلطتها وتوجيهها من الإدارة العليا، ويقع على عاتقها مهمة تنفيذ القرارات وتطبيقها وملاحظتها باستمرارٍ ودقةٍ، تحقق من خلالها الإستراتيجيات الموضوعة للمؤسسة، وتقع عليها عدة مسئولياتٍ ومهامٍ تخضع للمساءلة عنها عند رئيس مجلس الإدارة العليا، وتتحمّل نتائج التفريط والإهمال في إداء المهام الموكلة إليها، والجدير بالذكر أنّ الإدارة التنفيذية غالبًا ماتكون عدة إداراتٍ وليست واحدة فقط، فكلما اتسع دور المؤسسة التعليمية أو الوزارية أو التجارية كلّما ازدادت رقعة الإدارات التنفيذية بالمؤسسة، وعليه يزداد عدد الإدارات التنفيذية وعدد المدراء لها.
مهامُ الإدارة التنفيذية " المدير التنفيذي - Chief Executive Offficer "CE
ا========================================= :-
1- تنفيذ وتطبيق الإهداف والخطط والإستراتيجيات القريبة المدى، والمتوسطة المدى، والبعيدة المدى، التي تمّ الإتفاق عليها في جلسات مجلس الإدارة وتصديقها من قِبل رئيس مجلس الإدارة" القيادة " الإدارة العليا ".
2- الإلتزام بتفعيل الخطط من خلال دورها القيادي في إدارة المجموعة المنتمية إليها، فهي العنصر الأساسي لتحريك دفة العمل، ولها القدرة والسلطة باصدار الأوامر والنواهي والتوجيه المباشر للمشرفين، والذي يأتي دورهم الإداري في المرتبة الثالثة من الأهمية في تسيير دفة العمل المنشأة لكونها حلقة الوصل الأساسية بينهم وبين الإدارة العليا.
3- من مهام الإدارة التنفيذية أيضّا متابعة عملية سير وتنفيذ الخطط على أرض الواقع، وتعد هذه المسئولية من أشقّ وأصعب المهام فأيّ تفريطٍ أو تقصيرٍ أو عدم كفاءةٍ في الإدارة سيهوي بالمؤسسة إلى مالا يحمد عقباه من تضييع الفرص والأهداف وعرقلة تنفيذ الخطط والتي سينتج عنها الكثير من الخسائر.
4- التواصل مع بقية الإدارات التنفيذية بالمنشأة والتي هي ذات صلةٍ بتنفيذ وتطبيق الخطط، مثل الإدارة المالية، وإدارة الموارد البشرية، حيث لايمكن تنفيذ الخطط بدون هاتين الإدارتين المهمتين، فضلًا عن بقية الإدارات كلّ ٍ وفق الحاجة إليها، من امدادها بالمعلومات المطلوبة كالمساحة والمكان وغير ذلك.
5- وضع الحلول المناسبة للمشاكل التي تعترض الإدارة التنفيذية ، كذلك معالجة المشاكل الطارئة بالعمل واتخاذ الإجراءات اللأزمة، معالجة المشاكل الناجمة عن الإختلاف في تسيير العمل بين المشرفين والموظفين وعدم السماح بتفاقمها.
6- توزيع الأدوار والمهام بين الموظفين بحرفيةٍ تامةٍ واتقانٍ من أجل ضمان أكبر قدرٍ من النجاح في عمليات تنفيذ الخطط المدروسة مسبقًا على أرض الواقع.
7- تطوير وتحسين الإداء الوظيفي لدى الموظفين ومتابعة إدائهم الوظيفي مع المشرف المباشر على كلّ مجموعة.
______________________________________________________________________
رابعًا :
الإدارة الإشرافية
الإشراف Supervision
ا================= :-
التعريف :
يعدّ الإشراف بصورةٍ عامةٍ من المهام ذات الأهمية الكبرى، والتي لا يُستغنى عنها في كافة المؤسسات والوزارات وغيرها وبتدرجاته وأصنافه المتعددة بدءًا من القمة والهرم الإداري إلى مراقب الإداء العمالي ، لما له من دورٍ مميّزٍ في كافة الأصعدة الوظيفية، وبدونه يسقط سقف العمل، وبالإخلال فيه تختلّ الوظائف، ويختلّ سير المنشأة، وتتعرض للخسائر المادية المتعددة، وبما أنه له هذه المهام الدقيقة، وهذه المنظومة الحساسة فلابدّ من تمتع ممن تُوكل مهمة الإشراف إليه بعدة مميزاتٍ علميةٍ تحصيليةٍ في مجال الإشراف وخبرةٍ فعليةٍ تدعم نجاح مهمته على أكمل وجه إضافة للذكاء وسرعة البديهة .
مهام المشرف المباشر " الميداني" Direct Supervisor Tasks" Field Supervisor
ا=============================================== :-
1- الإشراف والمتابعة على سير العمل وماهية إداء الموظفين أو العمال من خلال الزيارت الميدانية أو المباشرة الفعلية.
2- تقويم الإعوجاج الوظيفي، وتوجيه وإرشاد الموظف للإداء الأفضل دون التعرض له بالإهانة.
3- متابعة مدى ايجابيات العمل، ومدى فعالية الآلآت المستخدمة لإنجاز العمل، سواء كانت آلآتٍ الكترونية وأجهزةٍ ذكيةٍ، أو آلآتٍ تصنيعية، وتوجيه الموظفين للطرق المثلى لاستخدامها وكيفية صيانتها والمحافظة عليها.
4- المشرف المباشر حلقة وصلٍ بين الموظفين والإدارة التنفيذية حيث أنه الواجهة التي تمدّ الإدارة التنفيذية بالمعلومات حول سير العمل.
5- المساهمة في وضع الحلول المناسبة للمشاكل التي تتعرض لها مجموعته الوظيفية، ومراعاة عدم إهمالها كي لا تتفاقم المشاكل الوظيفية، وما استعصى منها يحيله للإدارة التنفيذية لوضع الحلول المناسبة لها.
6- تنفيذ الخطط والأوامر الصادرة من قيادة الإدارة العليا دون زيادةٍ أو نقصان، والخلل بالزيادة أو النقصان ليس من صالح المشرف ذاته.
7- تقييم إداء الموظفين أو العمال، وكتابة تقريرٍ في ذلك عن كلّ موظفٍ ، ويتمّ تسليم هذه التقارير إلى الإدارة التنفيذية والتي بدورها تحيلها إلى إدارة الموارد البشرية لإيجاد الحلول البناءة والجادة لها .
8- تقوم عملية الإشراف المباشر على منهجين أساسين هما عدم التفريط باستخدام الليونة مع الموظفين، وعدم المبالغة بالشدّ والحزم معهم، واستخدام الإسلوب الأوسط في ذلك لضمان نجاح واستمرارية الأعمال في المدة المحددة لها، بالكمية والكيفية والنوعية المطلوبة لها.
______________________________________________________________________
خامسًا :
مهامُ الإدارة الحكيمة وأثرها التربوي والتعليمي Elements and Basics Of Wis Management." Quality Educational" =========================================== :-
1- الكفاءة والخبرة، والمؤهل المناسب لمهمته ووظيفته، والقدرة على التنفيذ والمرونة والتواضع والقدرة على التنبوء ومدى ردود الأفعال.
2- الأمانة والإخلاص وسعة الصدر وعدم المحسوبية، والوضوح بالرؤى والمبادئ الوظيفية واحترام الوقت.
3- الرّجاحة وبُعد النظر، والنظرة الثاقبة، فلا تُوكل له المهمة دونها، وإن وُجدت جميع شروط الوظيفة.
4- القدرة على اتخاذ القرارات المناسبة وحلّ مشكلات المؤسسة، والتأني في اتخاذ القرارات وإبرام الصفقات.
5- المعاملة الطيبة والخلوقة مع الكوادر التعليمية والموظفين ، وأصحاب الصفقات والإتفاقات الدولية والمحلية، لضمان تعاونهم مع الجامعة ، فأخلاقُ رئيس الجامعة أو المدير العام معهم سيدعم الجامعة ويساهم في تطوير علاقاتها بالمجتمعات الدولية والمحلية، والعكس سيتسبب في تدهور العلاقات والنفور من إجراء العقود التعاونية معها ، لكون ما لأخلاق المدير العام أو رئيس مجلس الإدارة من دورٍ لا يستهان به في ارتقاء الجامعة أو المنشأة التعليمية.
6- وضع الخطط والرؤى المستقبلية المدروسة جبدًا من كافة النواحي الأنيّة منها ، والنصف سنوية ، والمستقبلية، وتحديد الوقت الزمني لتنفيذها، وإبرازها إلى حيز الوجود، وتحديد الإداريين الموكلة إليهم هذه الخطط لتنفيذها في الوقت المحدد ضمن الخطة الموضوعة لها.
فلابدّ من توفّر هذا كلّه في رئيس مجلس الإدارة، أو المدير العام للمؤسسة، أيٌّا كان نوع هذه المؤسسة تعليمية، أو تجارية،أو ثقافية، أو اجتماعية، أوغيرها.
7- إختيارُ شكل الهيكل المناسب للمنشأة التعليمية ووفق عدد أقسامها الوظيفية، وكلياتها التخصصصية، مع مراعاة اختيار الأكفاء من الأكاديميين فهم من يمثلون الجامعة وهم من ستتخرج الأجيال على أيديهم.
_______________________________________________________________________
8- الإختيار المباشر أو من ينوب بالمهمة لنوعية الوظائف الإدارية المطلوبة للمنشأة التعليمية، مع مطابقة مواصفات ومؤهلات الموظفين المؤهلين لهذه الإدارات.
9- تجنب انتقاء من لهم سوابق مثيرةٍ للجدل أو المشاكل في العمل.
10- الإشراف على عقد الإتفاقيات، واحترام القوانين والضوابط، والإلتزام بالمواعيد وبالعهود والمصداقية واللباقة بالحديث.
11- السعي لتطوير السلم الأكاديمي والوظائفي للعمل، من خلال تطوير وتأهيل الأكاديميين والموظفين، وعدم تركهم على ماهم عليه، مع عدم الإعتماد على خلفيتهم السابقة في العمل فقط.
12- الإبتعادُ عن دور الواسطة، وخدمة المصالح الشخصية في الموافقة على طلبات التوظيف أو رفضها، واعتماد الأولوية للكفاءات المناسبة للوظيفة، وفق أقدمية طلب التوظيف، ووفق ما تقتضيه مصلحة الجامعة.
13- المتابعة والتوجيه لكوادر العمل بمختلف الأقسام بين فترةٍ وأخرى؛ بحيث لا تزيد عن شهر ،والقدرة على حلّ الأزمات الطارئة.
14- اللجؤ لذوي الخبرة والمشاورة في حلّ المشاكل المادية، أو غيرها للمؤسسة دون التقوقع والإصرار على وجهة نظره المفردة فقط.
15- مراقبةُ الوضع العام للمنظومة التعليمية عن كثبٍ وعدم الغفلة، يتخذّ بعدها القرار المناسب لكلّ وضع، وإمكانية القدرة على الإقناع والحوار والقيادة.
16- عقد اللقاءات الدورية مع مدراء الأقسام وتوجيههم لما يخدم وينفع المؤسسة، وسؤالهم عن كلّ قسمٍ وكيفية سير الدراسة فيه ومدى التزام الطلاب ، ولا يكتفي بالسؤال فقط بل بإبراز ما يوثق قول مدير القسم.
17- عقد الإجتماعات الدورية بالأكاديميين ، مع الإلتفات بعقد اجتماعٍ دوريٍ بمدير الموارد البشرية للإستفسار عما يواجههم من مشاكل في العمل أو في مهمة توظيف الموظفين.
18- الإتزان وترك المساس والتشهير بأحد أو بسابقيه، مع مراعاة تجنب القيل والقال وترك الثرثرة وكثرة المزاح.
19- الإنصاف والعدل بين الطاقم الأكاديمي أو الوظيفي، مع عدم الإصغاء للوشاة أو السماح لهم بذلك.
20- الإستفادة من تجارب الآخرين وتجنب الأخطاء التي مرت بهم.
21- التنسيق والتعاون المستمر مع وزارة التعليم العالي وامدادها بالمستجدات بالجامعة والمستندات القانونية عن وضع الجامعة.
22- متابعة أحوال الطلبة ونتائج الإمتحانات ونسبة النجاح أو الرّسوب وتكليف أهل الخبرة بالبحث عن أسباب الرسوب، وتكليف المرشدين الإجتماعيين بوضع الحلول المناسبة لمشاكل الطلاب، مع متابعة عمل المشرفين والتأكد من تأديتهم لمهامهم على أكمل وجه.
23- متابعة جودة الإداء التعليمي داخل الجامعة وتوكيل هذه المهمة لأهل الإختصاص بالجامعة.
24- رفع التقارير العامة عن إداء الأكاديمين والتوصيات المهمة لوزارة التعليم العالي وعدم إجحاف الأكفاء منهم، وعدم المبالغة في الذم واعطاء الفرص الجديدة للمقصر إلاّ في حالة الإضرار العام أو اضطراب السلوك الشخصي المتكرر والذي يهدد سمعة الجامعة.
25- متابعة الحركة التعليمية والنظامية لكافة كليات الجامعة، والسؤال فيما لو كان لديهم بعض المشاكل التي تحتاج لوضع حلولٍ لها.
______________________________________________________________________
سادسًا :
مهام القائد التربوي وجودة التعليم
The tasks of the educational leader and the quality of education
ا===================================================:-
1- متابعة المناهج التعليمية، والاطلاع على المقررات الدراسية والطرق التدريسية، والتأكد من مستوى الجودة فيها .
2- التأكد عن مدى استجابة الطلاب لتلك المناهج، وهل يوجد هناك مقرر كثرت فيه أعداد الراسبين، والبحث عن أسباب الرسوب فيه، ومحاولة إبداله لمقررٍ آخرٍ لذات المادة التعليمية أكثر تيسيرًا واستيعابًا للطالب .
3- حثّ النخبة الأكاديمية على ملاحظة مدى الفروقات الإستيعابية عند الطلاب ومساعدة من يحتاج للمساعدة من خلال مهمة التوجيه والإشراف بالجهة المختصة بالمنشأة التعليمية .
4- حثّ الجهة المسئولة بالمنشأة عن الصحة النفسية والبدنية على بدل أقصى الجهد لمساعدة الطالب في أزماته .
5- توجيه وتذكير النخبة الأكاديمية لعملية التطوير الفكري لدى الطالب لمساعدته على عملية إنماء مستوى الذكاء لديه ، وحثهم على استخدام عملية العصف الذهني قبل الشروع بالمحاضرة التعليمية، وهذا الإسلوب من أنجح الأساليب التعليمية وأكثرها فعاليةً في تنشيط ذهن الطالب .
______________________________________________________________________
سابعًا :
مهاراتُ الإدارة الحكيمة وأثرها التربوي
-: Skills of wise management and its educational impact
ا==============================================
ممّا لا شك فيه أنّ القيادة التربوية الحكيمة أكثر فعالية في حسن الإداء، وأكثر قدرة على تحمّل المسئُولية، لذلك نجد أنّ أكثر القيادات التربوية نجاحًا تتمتع بمهاراتٍ قياديةٍ متميزةٍ وبأخلاقٍ رفيعةٍ لا تنفصل عن تلك المهارات، بخلاف المهام الإدارية الناجحة التي لا تقيدها القيادة الحكيمة ، ومن أهم مهارات القيادة التربوية الناجحة هذه المهارات :
1- الإنفتاحية، والقدرة على الإصغاء والإستيعاب ،واحترام الآخرين ، الرؤية الواضحة الدقيقة والثقة بالنفس والوعي الذاتي فيعرف نفسه جيدًا غير متوّهمٍ بأنه الأكثر وعيٌا من غيره .
الأثر المترتب :
إكتساب ثقة الطاقم الأكاديمي والوظيفي- تحقيق التعاون في سير المنظومة العليمية.
2- التواصل الإجتماعي مع المجتمع عبر النت والهاتف وغيرها مع الكوادر التعليمية التي تحمل معه مهام وأعباء ومسئوليات المنشأة التعليمية.
الأثر المترتب:
بناءُ علاقاتٍ جيدةٍ مع المنشأت التعليمية المماثلة المحلية والعالمية، عدم تأخير أيّة مهمةٍ مستعجلة ومبادرة عملية احتوائها ووضع الحلول المستعجلة لها.
3- تقبّل الأراء والأفكار التي يتقدم بها الأساتذة الأكاديميين بالمنشأة، وتشجيع الإبتكار والتأليف الأكاديمي لخدمة الطالب وعدم إجحاف حقّ الأكاديمي المبتكر، أو صدّه، أو محاولة تثبيطه، بل يفسح له المجال للإبداع والإختراع والأخذ بعين الإعتبار المصلحة العامة للمنشاة التعليمية والوطن.
الآثر المترتب :
تشجيع الإبتكارات الجديدة والسماح بانطلاقها- تطوير مناهج الدراسات العليا.
4- إحتواء الطالب واحترامه كإنسانٍ له كيانه ومشاعره.
الأثر المترتب:
خلق أواصر الثقة والإحترام والمودة بين القيادة والطلبة مما يشجعهم على حبّ التعلم وطلب العلم.
5- الحكمة والأفق الواسع والمرونة والقدرة على حلّ المشاكل.
الأثر المترتب :
تجنب الوقوع في المشاكل مع الأطراف الآخرى وخلق جوٍ من التفاهم والود يحلّ مكان الخلاف.
6- الطموح والسعي لتطوير المنشأة التعليمية، وبذل الجهد والإخلاص في تحقيق ذلك.
الأثر المترتب:
تطوير المنشأة تعليمًا و إداءً والذي له الدور الإيجابيّ في تقيمها وترتيبها العالمي على المنشأت التعليمية الجامعية.
7- الصدق والإيفاء بالوعود وفي حالة اعتراض مشكلةٍ ما تحول دون الإيفاء أو تتسبب بعرقلةٍ ما نجد القيادة الحكيمة تبادر للطرف الآخر بالإعتذار مع توفير البديل المناسب عن ذاك الوعد.
الأثر المترتب:
عدم اهنزاز الثقة وتحقيق الهدف المنشود من جراء الوعد بأيسر الطرق.
8- إحترام الأنظمة والقوانين والإستقرار النفسي ليكون قدوةً للكوادر التعليمية وللموظفين وللطلاب .
الأثر المترتب:
تسيير أمور المنشأة التعليمية بأمان ودون تعرضها للمخالفات القانونية، أو تعرض كوادرها .
9- سعة الصدر وتقبل النقد البناء " مع التأكد من حسن نوايا الناقد".
الأثر المترتب:
الوصول للأمثل والأفضل في عملية اتخاذ القرارات.
10- الإبتعاد عن المزاجية والأهواء والتطرف وملازمة الحيادية الهادفة.
الأثر المترتب:
كسب السمعة الحسنة واحترام وثقة كلّ الأطراف للشخصية القيادية بالمنشأة التعليمية وخارجها .
11- الديمقراطية والمشورة والتعاون مع أهل العلم والخبرة والخلق من الكتلة الأكاديمة بالمنشأة، وعدم تهميش أيّ فردٍ منها.
الأثر المترتب :
خلق عملية التعاون والخروج بأفضل الحلول والأراء للإدارة المتميزة لكافة أقسام المنشأة التعليمية، وتوفير جوٍ من التفاهم والود وتبادل الأراء والذي له مردوده في التآلف .
12- تحاشي كثرة التذمر وعدم إحراج أيّ فردٍ أكاديميٍ أو وظيفيّ ٍ أمام الآخرين، بل الأخذ بالإصلاح إذا لزم الأمر بالصورة السرية .
الأثر المترتب :
تحسين الجودة التعليمية ورفع معنويات الأساتذة التعليميين والموظفين ، والمحافظة على نظرة الآخرين الإيجابية للقيادة التعليمية ، وتوفير الوقت وعدم اهداره في التأنيب والتوبيخ وانتشار فوضى ذلك بالمنشأة التعليمية مما يسمح باشتعال فتيل الإثارات الجدلية .
13- عدم احتكار المناصب على فئةٍ معينة، وإعطاء الفرصة للأكاديميين والموظفين وإبراز الأكفاء منهم .
الأثر المترتب :
توفير العدل والإنصاف في المعاملة في أولوية أهل الإمتياز والإختصاص والمعرفة بالمناصب.
14- الإبتعاد عن خَلق الشعبية والتكتلية والحزبية بالمنشاة التعليمية ، وعن تشكيل المجموعات المناهضة ضد بعضها البعض ، والإهتمام بسلك مسلك النزاهة القيادية بالمنشأة التعليمة ووضع مصلحة وسمعة المنشأة التعليمية فوق الجميع .
الأثر المترتب :
نبذ الشحناء والتجمهر والذي يكون لصالح شخصٍ واحدٍ أو مجموعة، وعدم تقديمهم على المصلحة العامة للدولة وللأفراد والمنشأة التعليمية .
أنتهى المبحث الأول
______________________________________________________________________
{{{ المبحثُ الثاني }}}
{{ الإدارة والقيادة الفاشلة في المنشأة التعليمية " ظواهرها - أسبابها - أنواعها- نتائجها"
Management and failed leadership in the educational establishment "phenomena - causes - types - results }}
تعريف القيادة الإدارية الفاشلة Management and leadership failed
ا============================================:-
قبل البدء في شرح المبحث الثاني " المعنون أعلاه " لابد من التعريف بمصطلحين عالميين بلغت شهرتهما العالمية الشء الكثير وهما مصطلح X ومصطلح Y ثم سوف أعرج لمصطلح Z الياباني ..
أولًا :
تعريف نظرية Theory X و نظرية Theory Y
ا================================ :-
ظهرت هذه النظريتان في الستينات مع ظهور علم الإدارة للموارد البشرية بصورةٍ أكثر وضوحًا بخصوص ما يحتويه فكر الموظف، ونفسيته، ومستوى إدائه الوظيفي.
وقد تمّ تطويرهما مع تطوّر علم إدارة الموارد البشرية، وعلم التنمية البشرية، على يد الدكتور ماكغريغور دوغلاس في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، مدرسة سلون للإدارة، ومن هناك انطلقت هذه النظريتان، واستخدمتا في التعليم الإداري لإدارة الموارد البشرية، والسلوك التنظيمي، ولمعرفة جدوى الإتصال التنظيمي، وأهميته في تنمية الموارد البشرية، والرّقي بالعالم الإقتصادي، لأعلى مستوًى له في كميةالإنتاج، وجودة الإداء الوظيفي، والتي تتحكم بالإنتاج وبمستواه، والذي قد ينهار إذا ما تُرك دون رقابةٍ ودون تنظيم.
ثانيًا :
نظرية Theory X
ا============= :-
1- تفترض هذه النظرية افتراضًا عجيبًا على الإنسان، وتنظر إليه على أنّه مخلوقٌ كسولٌ لا يحبّ العمل بطبيعته، ويتهرّب من إداء عمله ووظيفته إذا ما أُتيحت له الفرصة ، ويفتقر إلى الإبتكار .
2- يلتزم المدير الممارس لهذه النظرية بضوابطَ صارمةٍ على الموظفين، وبمضاعفة الإشراف التام على إداء أعمالهم عن كثب، من خلال مشرفين يحملون ذات الإعتقاد ويعملون بذات النظرية X وله وجهة نظره في هذا وهي الحرص الشديد على حسن إداء الموظف، وضبط مسار العمل.
3- التحفيز والتّشجيع والحوافز آخر ما تفكّر به نظرية X وتستبدله بالصّرامة الشديدة على الموظفين، وإن أقبلت هذه الإدارة يومًا ما على منح الموظف الحوافز التشجيعة فسيكون هذا الإقبال شحيحًا جدًا.
4- نظرية الذكي الأوحد عادةً ما ترافق شخصية المدير العام X حيث يرى نفسه بأنّه الأخلص، والأكثر كفاءةً، فلذلك نراه يصرّ على وجهة نظره الوحيدة، ولا يعتمد على التّشاور مع بقية مدراء الأقسام، بل يصدر قراره في اجتماع الإدارة، ويكون أمره أمرًا مُلزمًا على الجميع، وعليهم الإنصياع له، دون الإعتبار بوجهات النظر الأخرى، وهناك فئةٌ أخرى في أنواع المدير X تقوم على التشاور مع مجلس الإدارة إلاّ أنّها تمارس نظرية X بكلّ سلطتها على الموظف.
_____________________________________________________________________
ثالثًا :
نظرية Theory Y
ا=========== :-
هذه النظرية تمامًا عكس نظرية X من خلال افتراضاتها التالية:
1- تفترض إدارة نظرية Y بأنّ الإنسان بطبيعته باحثٌ عن رزقه، وطموحٌ، ومحبٌّ لعمله.
2- تتحلى إدارة Y بالذكاء، وبالتّأني، وضبط النفس، وتقوم على الإحترام المتبادل بين الموظف والإدارة.
3- تعتقد إدارة Y بنظرية أنّ الموظف يتمتع بالذكاء والفطنة؛ ولديه القدرة على الإبتكار والإبداع، في الأعمال الذهنية أو اليدوية، لذلك سينتج بصورةٍ أفضل إذا ما روعيت إنسانيته في مكان عمله.
4- ترى نظرية Y ضرورة إعطاء الموظف الفرصة المناسبة لإبراز موهبته الوظيفية، وقدراته الذهنية، ومدى اخلاصه في عمله.
نتائج النظريتين
ا============ :-
تقوم إدارة نظرية X على الصّرامة كم ذكر أعلاه وعادة ما ينتج من تلك المعاملة الصّارمة تثبيط طموح ومواهب الموظف المتميز، وقد تخلق لدى الموظف كراهية العمل والإستمرار في هذه المؤسسة وتولد لديه عدم الإخلاص.
بينما نرى إدارة Y وكما ذكر أعلاه تقوم على الإحترام المتبادل بينها وبين الموظف ، والإرتقاء به من توفير الدورات التي تؤهله للإداء الوظيفي الأمثل ، وتشجيع الموهوبين منهم والمتميزين ، وإنشاء قاعدة تفاهمٍ بينها وبينهم، وإن كان ممن ينافس الإدارة يومًا ما في تولّى مكانها، فكثيرًا ما تتمتع إدارة Y بالإيثار لصالح العمل والمؤسسة، ويساهم هذا في خلق الموظف المخلص والمبدع وتفانيه في عمله .
______________________________________________________________________
رابعًا :
نظرية Z اليابانية
" Theory Z "
في أسلوب الإدارة الحديثة للعالم الياباني وليم أوشي
ا==================================:-
-
بعد أن تمّ تعريف نظرية X ونظرية Y وأسلوبهما المتناقض في إدارة الأعمال، سأتطرق لشرح نظرية Z تلك النظرية الرائدة، والناجحة جدًا، والتي عملت اليابان على إطلاقها كنظريةٍ بديلةٍ عن نظريتي X و Y والتي يقوم عليها المجتمعُ الإقتصادي، ودوائره المتعددة، في شتى المنشأت، والمؤسسات، والوزارت اليابانية ..
ولقد أثبتت هذه النظرية جدارتها العملية في صناعة الموظف الجيد والمخلص أيضًا، وزيادة الكفاءة لديه، وترسيخ مواطن الإخلاص عنده للعمل، وللمؤسسة التي يعمل بها.
ونظرًا للإسلوب الياباني في تنشئة الفرد البشري في المدارس منذ طفولته على التعاون وعدم الأنانية، واكتشاف نوعية الموهبة فيه ،نجحت نظرية Z في مجال الأعمال والإدارة، على مستوى اليابان، ومن عمل وسار على نهجهم، والذي صنع من اليابان ذلك البلد الضّعيف القليل الخصوبة، الكثير الزلازل، إلى بلدٍ من أقوى بلدان العالم في مجال التكنولوجيا والإقتصاد والتجارة، والصناعة.
وتقوم نظرية Z على عدّة أعمدة أساسيةٍ هي:
1- الثقة بين الإدارة والعاملين، والمساواة، والعدالة بين الموظفين.
2- عدم التّسرع بالترقيات، منعًا من إجحاف بقية الموظفين، إلى أن يتأهل بالفعل أحدهم للترقية.
3- الإحترام المتبادل بين الإدارة والموظفين،وعدم إطلاق الكلمات الجارحة، والمهينة من قِبل الإدارة والرّوساء، في حقّ الموظف، مهما صغر مسماه الوظيفي، فنظرية Z هي بالإساس نظرية إنسانية، وتربوية، ووظيفية، تؤهل لصناعة العطاء البشري بطريقةٍ أفضل.
4- خلق البيئة الإندماجية بين الإدارة والعاملين فيها، وإعطاء الآخر مكانته كإنسان أولاً، ثمّ دوره المهني وفقَ مؤهلاته العلمية، وعطائه الفكري.
5- عدم تهميش أو تصغير أو تحجيم مؤهلات الموظف، بل تقوم نظرية Z على استثمار الموهبة لديه، واطلاقها لتأخذ مكانها الجيد في محيط العمل، كما تعمل النظرية على إعطاء الموظف الدورات التي تزيد من قدراته الوظيفية.
6- تقوم نظرية Z على بناء وحدة فريق العمل الواحد، وهذه هي أهمّ مميزاتها، فهناك لكلّ فريقٍ قائدٌ يقوم على إدارته، ويسمى مدير المجموعة، ويعتمد عليه في إدارة فريق العمل، وفقّا لخبرته، وأخلاقه، وفنه في إدارة فريق العمل، والمهم في هذا المنصب أنه لا يشترط فيه رتبة الأعلى شهادةً في الفريق، فقد يكون من موظفي الفريق من يفوق قائد أو مدير الفريق في درجاته العلمية، لكن لا يفوقه في خبرته وجودة عمله وإدائه، وهنا مربط الفرس لهذه النظرية، وهذا ما يسمى بفرق وحلقات الجودة Quality Circles
تحقق هذه الطريقةُ المعرفةَ والفائدةَ لكافة أعضاء الفريق، فلا يستأثر فردٌ بابداعه واختراعه، دون إدماج بقية الفريق معه، فيتعلمون منه ليخرج الإبتكار إلى عالم الإيجاد، بصورةٍ أسرع فليس في نظامهم كلمة أنا بل نحن وما أرقاها من قاعدةٍ تبني للأمة والمجتمع.
7- تقوم النظرية Z اليابانية على استمرار العمل الدّؤوب، ودون الإضرابات عن العمل، ودون المشاكل، التي تؤخر عملية الإنتاج، وتعرقلها، ممّا سيؤدي للتدهور الإقتصادي للشركة، وللدولة المنتجة، فلا يحتاج الموظف للإضراب فالنظرية تحفظ له كافة حقوقه الوظيفية.
8- كما تقوم النظرية Z على استمرارية التصنيع، ومباشرة التوزيع، بعد التحقق من جودة المنتج، وبهذه الطريقة فلن تحتاج إلى مخازنَ كبيرةٍ لحفظ المنتج، ولن يحدث لها ركودٌ تجاري، ولن تتعرض البضاعة للتلف بسبب مدة التخزين الطويلة.
9- نقلُ الموظف بين فترةٍ وأخرى لبقية الأقسام الأخرى، لأخذ الخبرة العملية والوظيفة، في ذاك القسم، فمتى ما احتاج القسم للعمل الإضافي لسببٍ أو لآخر،ٍ يوجد هناك من لديه الخبرة في مجال ذلك القسم، ممن سبق لهم الخبرة من أهل الأقسام الأخرى، نظريةٌ فائقة المطاطية لا يتعرقل فيها الإداء الوظيفي والمهني، ولا يتأخر الإنتاج بسبب غياب المؤهل لذلك.
_____________________________________________________________________
خامسًا :
Manifestations of failed educational leadership مظاهر القيادة الإدارية الفاشلة
ا==========================================================:-
من المؤكد أنّ لكلّ ظاهرةٍ من الظواهر البشرية عدة أسبابٍ وعوامل ودوافع أيضّا تعمل على إبرازها وظهورها على أرض الواقع، وظاهرة القيادة الفاشلة من الظواهر الخطيرة التي تكلّف الدولةَ الكثير من الأموال الضائعة ومن الوقت، والكثير من الطاقات المهدورة مما يبذله المرؤوسون من عملٍ ونشاطٍ ، وغالبًا ما يقع اللوم على الجهة التي نصّبت هذا الشخص كقياديٍ ورئيسٍ يعمل تحت رئاسته المئات! دون التأكد من صلاحيته كقائدٍ وكتربويّ وكإداريّ ناجح ..
وهناك عدة مواصفاتٍ ومهامٍ للقيادي الناجح " تمّ ذكرها في المبحث الأول"
وفي هذا المبحث " الثاني" سأتطرق بإذن الله إلى أبرز أهمّ الظواهر التي تتصف بها الإدارة والقيادة الفاشلة ..
1- الإفتقار إلى أساليب ومقومات الإدارة الناجحة بسببٍ أو بآخر وضعف الخبرة وافتقاد المهارات اللأزمة لتحقيق قيادةٍ ناجحة .
2- من أسباب الفشل الإداري والضعف القيادي أيضًا التوهان وعدم التركيز والإنشغال بمشاكل الأسرة وغيرها وتأثير هذه المشاكل على الإداء القيادي .
3- عدم القدرة على توزيع الأدوار والمهام الوظيفية على المرؤوسين بصورةٍ سليمة، وحصول الفوضى والعشوائية بالعمل في جميع الإدارات والأقسام من جراء ذلك.
4- إتخاذ القرارات العشوائية والإرتجالية وأصدار الأوامر دون دراسةٍ لها ، ودون الإهتمام بمشورة مجلس أعضاء الإدارة .
5- العمل على إدخال بطانته وأهله بالمنشأة سواء كانوا يملكون المؤهلات أو لا يملكونها وتوظيفهم وتسليمهم المهام الرئيسية والإدارية لضمان التستر على سلبياته، وعدم افتضاح أمره فيما لو أخلّ بالقانون أو المهام الموكلة إليه.
6- عدم الإستقرار بالرأي وسرعة تغيير وجهات نظره وفق ما يخدم مصلحته الخاصة لا ما يخدم المنشأة .
7- الإهمال وعدم تطوير المنشأة وقلة التعاون مع بقية الدوائر وخاصة إدارة الموارد البشرية وفرض رأيه وخياره عليها في عملية التوظيف لمن يرغب بهم هو .
8- ضعف لغة الحوار مع الآخرين والكوادر الوظيفية، واختصار الإجابات والتهرب من الأسئلة من أبرز مميزات القائد الإداري الفاشل .
9- تحميل بقية الإداريين نتائج أخطائه هو، والتنصل مما تسبب به من فوضى ومشاكل بالمنشأة .
10- صناعة وتلفيق التهم بالإداري أو الأكاديمي المجتهد البارز ومحاولة التخلص منه، من خلال كتابة التقارير الملفقة ضده ، ومنع فرص الدرجات العلمية عنه ،واصطناع الحدث والمشكلة ضده، ورسم الخطط مع بطانته لاستبعاد هذا الإداري أو الأكاديمي البارز المجتهد لضمان عدم منافسته على المنصب أو لحاجةٍ في نفسه ولخدمة مصلحته الخاصة .
11- عدم الإهتمام بشئون الطلبة فيما لو كانت المنشأة تعليمية وإهمال الكليات والأقسام ، والإفتقار إلى أساليب المعرفة التربوية والتعليمية مما سيتسبب في فشل إدارة هذه المنشأة التعليمية ، وإبراز نفسه فيما لو غيره من الإداريين قام بما ينفع المنشأة وكأنه هو من طوّر ومن قام بهذه المهمة الناجحة لخدمة المنشأة.
12- لا يُقدّر الإبداع ونشاط الموهبين بالعمل، بل يسعى لتثبيطهم وتهميش إبداعاتهم وابتكاراتهم، وقد يوبخهم ، وقد يستخدم أسلوبًا ماكرٌا مع الموظف أو المدير المبدع والمبتكر لعملٍ مميزٍ كتأليف كتابٍ تعليميّ ٍ أو كتابة بحوثٍ أكاديمية مميزة فيقوم باستدراجه تدريجيًا إلى أن يسرق هذا الإبتكار منه، أو هذه الأبحاث، أو هذا المؤلَف فينسبه إلى نفسه .
13- يفضل سياسة أغلاق باب مكتبه وتتولى السكرتيرة مهمة الإعتذار للمراجعين بالإعذار المألوفة والمعتادة.
14- التسبب في عرقلة سير العمل وتشتيت ذهن الموظفين لكثرة تأففه وتذمره منهم مما يؤثر على أعصاب ونفسية الموظف فيكره عمله ويضعف إنتاجه الوظيفي .
15- أهمّ المخاطر الناجمة عن الإدارة والقيادة الفاشلة
ا=================================:-
في كثيرٍ من الأحيان تتولد عند الإدارة الفاشلة طموحات ومطامع شخصيةٍ تؤدي بالفشل الإداري إلى مستنقع الفساد الإداري، حيث يعمد الإداري الفاشل أو الفاسد إلى تقديم مصالحه وتحقيق طموحاته الغير قانونيةٍ من خلال استخدام منصبه ونفوذ سلطته الوظيفية المفتقرة إلى المبادئ والقيم والأمانة، ولا يشترط أن تتوفر فيه كلّ نقاط الفشل الإداري المذكورة ، بل يكفي واحدة بأن يكون إداريًا فاشلًا ، فإذا اجتمع الكثير منها فيه فهو الفساد بعينه.
إنتهى المبحث الثاني
______________________________________________________________________
{{{ المبحثُ الثالث }}}
{{ طرق ومعالجة ظاهرة الإدارة الفاشلة في المنظومة التعليمية "
" Methods and treatment of the phenomenon of failed management in the educational system }}
حين اللجوء لمعالجة ظاهرة الفشل الإداري يجب البحث جيدًا عن أسباب الفشل الإداري
هل هو جزئي في إحدى المقومات الخمسة للإدارة أم أنه أكثر من ذلك ، حيث أنّ نجاح المنشأة يقوم على أعمدة الإدارة الحكيمة الواعية المُدعمة بعلوم الإدارة وذات المؤهل الأكاديمي العالي الذي يؤهلها للقيادة الإدارية، أم إنه نوعٌ من أنواع الفساد الإداري الذي يجب استئصاله من المنشأة .
أسباب الفشل الإداري القيادي وطرق معالجتها
ا=============================:-
1- توظيف غير ذوي الإختصاص في إدارة الأعمال وتسليمه مهام الإدارة مما سيتسبب بالتقصير أو الفشل المحتوم .
تعتمد المعالجة عالى الآتي :
تغيير الإدارة بالمدير الأنسب من أهل الإختصاص والخبرة .
2- التقصير أو الفشل في إحدى مقومات الإدارة كالتخطيط أو التنظيم أو غيرهما مع وجود المؤهل الأكاديمي العالي للإدارة ومحاولة إصلاح الذات .
تعتمد المعالجة على الآتي:
إعادة التأهيل بإعطاء دوراتٍ مكثفةٍ في سبب الفشل تحسّن من مستوى القيادة الإدارية.
3- الحدّ من إعطاء الصلاحيات لمدراء الأقسام واعتماد المدير العام في كثيرٍ من الإستراتيجيات على نفسه مما يتسبب بالتقصير وإن نجح في بعض المهام إلاّ أنّ هذا النجاح على حساب مهامٍ أخرى يعرضها للفشل ويترتب على هذا الفشل الكثير من الخسائر المادية والمعنوية .
تعتمد المعالجة على الآتي :
ترك طريقة المركزية التي يستخدمها المدير العام ، ووضع الأدوار الإدارية في مكانها الصحيح وإعطاء مدراء الأقسام صلاحياتٍ أوسع ليقوموا بمهامهم الإدارية فهذ سيخفف على المدير العام مما يترك له مجالاً ووقتًا أكبر ليقوم بأدواره ومهامه الأساسية.
4- إتخاذ القرارات الفردية، وتهميش أصحاب الكفاءات المميزة بالمنشأة، وعدم مشاورتهم وترك اشراكهم باتخاذ القرارات ، وفقد حلقة التواصل معهم من دواعي فشل الإدارة العليا والذي سيتسبب بنفور هذه الكفاءات وإشعارهم بوجود ثغرةٍ كبيرةٍ بينهم وبين القيادة .
تعتمد المعالجة على الآتي:
*- تغيير الإدارة العليا إذا أمكن لأنها أصل المشكلة .
*- إحترام أهل الكفاءات بالمنشأة واعتماد القيادة على الديمقراطية والمشاركة لهذه الطاقات وهذه الكفاءات وخلق حلقة تواصلٍ قويةٍ بين الإدارة العليا وكوادرها .
5- الفشل الذاتي بالإدارة العليا، وضعف الإداء القيادي، و مظاهرالفساد الإداري المختلفة وما ينتج عن ذلك من مشاكل بالمنشأة (( تمً ذكره بصورةٍ أوسع في المبحث الثاني )) يعد من المعضلات الإدارية الكبرى ولا حلّ له سوى الإقالة .
______________________________________________________________________
المصادر :
1- فنّ الإدارة الطبعة الأولى 2019 د. أحلام الحسن
2- المنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية.
3- الرأسمالية البشرية د. أحلام الحسن " تحت التأليف"
